麦肯锡报告指出，企业数字化转型成功率仅为20％。

说道数字化转型成功率，大家普遍的认识都是规划和技术决定一切，而实际上，关于一个数字化转型能不能成功，组织才是最核心的力量。

报告发现，组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。组织文化的不足体现为三个方面，即各职能和部门相对孤立、害怕承担风险、难以形成统一的客户观并立即执行。

从行业来说，即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，也都在挣扎。

这些行业中，成功率不超过26％。在石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，他们的成功率仅在4％至11％之间。

从公司规模来说，成功率也因公司规模而异。在员工人数少于100的组织中，受访者报告成功进行数字化转型的可能性是员工人数超过5万的组织的2.7倍。

即便是以技术为中心的公司或部门，也往往会暴露这三个不足之处。比如，员工经常使用他们喜欢的工具和解决方案，而没有协作或共享信息，这有可能会导致需求不统一。

转型成功的组织部署了更多的技术。
 

人们通常会犯这样的错误，认为一家公司升级了技术，便能顺利完成数字化转型。然而，数字化转型与软件或技术无关，重要在于组织的适应性。

为了跟上数字化转型所推动的变革步伐，组织必须具有敏捷性和适应性，而组织文化对于任何数字化举措的成功都至关重要。

如何判断企业是否具备数字文化，不妨从以下列表当中做个选择：

从上述表格来看，以过去的方式看待企业、组织的发展已经不占据优势，以未来的眼光看待组织变化与发展更贴合数字时代的发展。前者体现固步自封的组织文化，而后者既关注当下，又放眼未来。如果让你选择，你会选择哪一种呢？

数字化转型已经极大改变了组织的运作方式。要想建立数字文化，做到真正的转型，只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。

对于全公司而言，领导团队必须要提供一个清晰的发展愿景和策略，包括具体的目标，这样才能保证公司往正确的方向发展。对于一线员工而言，要帮助他们了解在转型中的角色，以及如何推动。

当组织发展与数字转型战略保持一致，所有人感觉自己参与其中时，真正的变革就会发生。

如果管理团队只说了一件事情，也许是在全体会议上提议，但没有因此而改变日常运营，则转型计划不会长久发展。

但也有另外两种情况：一是，即便公司决策已定，但各级都不支持创新，也很难维持。二是领导者压制变革，员工就会感觉到言行不一之间的脱节，转型也会陷入停滞。

组织文化上的改变不可忽视。技术虽重要，但并不能代表数字化转型的一切。而组织文化一旦垮了，转型便会停滞不前。

如何推动组织文化的变革，以实现数字化成功转型？麦肯锡的报告总结了五个方法：

关键因素都具备具备数字化成功率大幅提升

聘请精通数字技术的领导者

数字化转型发生在公司的方方面面，尤其是人才队伍上。在麦肯锡报告中，有70%的受访者表示企业高层团队在转型过程中发生了变化——最常见的情况是，熟悉新的数字技术的领导者加入了管理团队；不到1/3的受访者表示他们聘请了首席数字官（CDD）来支持公司转型。并且，调查结果表明，引入数字化高管的企业转型成功的几率是其他企业的1.6倍。

调查结果证明，注重培养普通员工的数字化能力更可能实现数字化转型。

麦肯锡报告中提到了能力培养的几个关键点：

首先重新定义个人的角色和职责，使其与企业转型的目标相一致，这也可以帮助阐释现在的企业所需要的员工能力。

另外要发挥技术经理和数字业务管理者这两个新角色的作用，让他们弥补传统业务和数字业务之间的潜在差距。一般来说，技术经理需要拥有专业的技术能力，并领导公司的数字化创新工作；管理者需要将新的数字方法和流程，转换并整合到现有工作方式中，既需要有业务方面的经验，也需要了解新的数字技术。

要发挥员工的价值，还要通过建立一定机制来调动他们的积极性。比如营造一个持续学习的、开放的工作环境，或者给予员工一定的权利，让其在数字化技术采用方面拥有发言权。当员工对数字化可能在哪些方面帮助企业有自己的想法时，企业数字化转型成功率更高。

另外需要不断鼓励员工挑战旧的工作方式，并宽容失败。当高层领导和参与变革的领导都鼓励员工尝试新想法时，企业成功的可能性更大。最后还要确保部门、员工之间有交流协作。

为了让企业赋予员工新的工作方式，麦肯锡调查了数字化工具和流程能在多大程度上帮助转型成功。如下表所示：他们向受访者询问了自转型以来其企业做的7个结构变革，其中3个变革都涉及将数字工具作为新的组织规范的使用。

充分利用数字化工具被设定为组织的新规范，更有助于转型成功。